Comment la chaîne de restaurants First Watch se développe rapidement bien qu'elle ne soit ouverte que pendant la journée (2024)

Spécialiste du petit-déjeuner et du déjeuner, First Watch ouvre 50 nouveaux emplacements par an.

Avec l'aimable autorisation de First Watch

Pour la plupart des restaurants qui servent trois repas par jour, la journée est longue et épuisante. Mais pas chez First Watch, l'une des chaînes de restaurants à la croissance la plus rapide aux États-Unis. Alors que la plupart des établissem*nts ouvrent à 7 heures du matin tous les jours, il ferme ses portes à 14 h 30 et ne sert que le petit-déjeuner et le déjeuner, mais pas le dîner. Il n’est pas étonnant qu’il s’appelle « The Daytime Café ».

Selon la liste Technomic des 500 plus grandes chaînes de restaurants aux États-Unis, ses revenus en 2017 ont augmenté de 31,8 %.

Il a été nommé First Watch, terme nautique désignant le premier quart de travail de la journée, qui signifie dîner au restaurant au petit-déjeuner.

En effet, il existe aujourd'hui 310 restaurants First Watch, dont 256 en propre et 54 en franchise. La chaîne possède également 54 points de vente de deux autres marques, The Egg & I et Sun & Fork, totalisant 364 emplacements.

En 2018, elle a ouvert 44 nouveaux First Watch et converti 13 restaurants Egg & I en First Watch. En 2019, l’entreprise envisage d’ouvrir 50 autres restaurants First Watch.

Le financement a été alimenté par une série de propriétaires de capital-investissem*nt. Il a été acquis pour la première fois par Catttertton Partners il y a environ 15 ans, puis repris par Freeman Spogli & Co en 2011, et Advent International l'a acheté au quatrième trimestre 2017.

Elle a été lancée en 1983 à Pacific Grove, en Californie, par John Sullivan et Ken Pendery, l'actuel président de la chaîne.

Voici ce que Chris Tomasso, PDG et président de First Watch, basé à University Park, en Floride et qui a rejoint la chaîne en 2006 en tant que directeur du marketing, a déclaré à propos de sa croissance :

En 2017, les revenus de First Watch ont grimpé de près de 32 %. A quoi attribuez-vous cela ?

Tomasso : C’est plusieurs choses. Notre cœur de métier s’est bien développé ; les ventes du même restaurant ont été très fortes et positives. Nous avons ouvert environ 50 restaurants et converti certains restaurants, dont les revenus entrent désormais dans le décompte de First Watch.

Vous vous êtes engagé à proposer le petit-déjeuner et le déjeuner et non le dîner. Pourquoi?

Tomasso : Deux choses. L’un est la spécialisation. Nous aimons nous concentrer sur ces deux parties de la journée spécifiques. Il existe un certain nombre d'avantages différents, notamment l'embauche et la rétention de personnes de qualité en raison de la qualité de vie que nous offrons. Ils rentrent à la maison pour dîner avec leurs familles. Nous n’essayons pas de plaire à tout le monde. Ce que nous essayons de faire, c'est d'être les meilleurs pendant les périodes de la journée dans lesquelles nous opérons en nous concentrant sur un petit-déjeuner et un déjeuner de haute qualité.

Et si un critique disait que vous laissez de l’argent sur la table en n’ouvrant pas pour le dîner ?

Tomasso : Je dirais de le prouver. Parce que nous opérons un quart de travail par jour, nous bénéficions de certaines efficacités du modèle de travail. Quand les gens parlent ainsi, ils ne pensent pas à la période intermédiaire entre le déjeuner et le dîner ; c’est absolument un frein à l’EBITA.

Selon vous, comment aide-t-elle la chaîne à attirer des clients en se spécialisant dans le petit-déjeuner et le déjeuner ?

Tomasso : C’est pour cela que nous sommes connus et les gens se tournent vers nous pour cela. De nombreuses chaînes de restaurants tentent de simplifier leurs menus parce qu’ils sont trop étendus. Nous avons un modèle économique convaincant. Nous servons de nombreux clients sept heures et demie par jour, sept jours par semaine.

Le petit-déjeuner semble avoir le vent en poupe et de plus en plus de gens choisissent de dîner au restaurant tôt. Pourquoi?

Tomasso : Il y a un certain nombre de facteurs. Les bienfaits du petit-déjeuner et la manière dont il aide votre métabolisme sont de plus en plus acceptés et connus. Nous constatons que de nombreuses personnes préféreront organiser un petit-déjeuner intense plutôt que de diviser leur journée par un déjeuner. Parce que de nombreux fast-foods se sont lancés dans l’espace du petit-déjeuner, ils ont sensibilisé les consommateurs. Et les indépendants et les travailleurs à distance viennent dans nos restaurants en semaine après 9h et 10h entre le petit-déjeuner et le déjeuner. C’est un segment en croissance pour nous.

Vous vous développez à un rythme rapide et proposez 50 nouveaux emplacements cette année. Que faut-il pour grandir si vite ?

Tomasso : Il faut avant tout des personnes incroyablement talentueuses et dévouées. Nous ne parlons pas de croissance en termes de briques et de mortier, mais de personnes dont nous avons besoin pour faciliter cette croissance. Nous sommes convaincus que nous pouvons trouver des restaurants grâce à notre équipe de développement, mais nous nous concentrons sur l’embauche, l’attraction, la formation et la fidélisation du personnel.

Comment éviter le piège d’une croissance trop rapide ?

Tomasso : Il y a beaucoup de carnage sur le bord de la route à cause de concepts qui ont succombé à cela. Nous envisageons un taux de croissance de 20 % sur la base de 50 nouveaux restaurants sur 300 emplacements. Nous nous concentrons sur le renforcement de notre programme de formation et sur le renforcement de notre culture. En fait, nous amenons chaque manager à Sarasota dans une formation que nous appelons l'immersion culturelle.

Que recherchez-vous lorsque vous ouvrez de nouveaux emplacements ?

Tomasso : Nous avons un modèle de sélection de sites immobiliers que nous avons affiné au cours des 10 dernières années et qui comporte littéralement des centaines d'entrées différentes pour identifier les emplacements. Parmi ces critères figurent des éléments tels que le taux de croissance démographique, les revenus des ménages, le trafic, la visibilité et l'accès.

Votre entrée moyenne coûte 8 $. Comment devenir rentable à des prix aussi bas ?

Tomasso : Nous avons un modèle économique convaincant. Les coûts alimentaires associés au petit-déjeuner sont parmi les meilleurs de l’industrie. Lorsqu’il s’agit d’œufs et de pommes de terre, cela vous permet de maintenir une forte proposition de valeur.

Quel est le public cible ?

Tomasso : Notre clientèle principale est légèrement féminine. Ils sont plus instruits et disposent de revenus familiaux plus élevés. Nous recevons des visiteurs multigénérationnels, plus de familles et plus de professionnels que de retraités pendant la semaine.

Avez-vous l'intention de le rendre public ?

Tomasso : Nous nous concentrons sur un client à la fois. Nous sommes absents depuis 35 ans. Nous en sommes à notre troisième partenaire en actions. Ces partenariats ont été positifs, mais ils découlent de notre exécution et de nos performances, et c’est sur cela que nous nous concentrons.

Dans deux ans, qu’attendez-vous ?

Tomasso : Nous allons continuer à croître et j’imagine que nous aurions 600 restaurants.

En fin de compte, qu’est-ce qui a permis à First Watch de se développer si rapidement ?

Tomasso : Nous pensons que cela tient à trois choses : 1) Nous sommes bien placés pour capitaliser sur l’accent mis sur une alimentation saine. Nous n’avons pas de lampes chauffantes ni de micro-ondes. 2) La croissance du petit-déjeuner, 3) L'importance de la valeur. Ensemble, ces trois choses font un gros coup.

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